Giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị chi phí liên doanh nghiệp trong chuỗi cung ứng

ThS. Nguyễn Thị Minh Hiệp

Khoa Kế toán - Kiểm toán, Trường Đại Học Văn Lang

Email: hiep.ntm@vlu.edu.vn

Tóm tắt

Nghiên cứu nhằm đánh giá thực trạng quản trị chi phí liên doanh nghiệp (IOCM) trong chuỗi cung ứng. Thông qua việc thu thập dữ liệu và phân tích các bài báo từ các tạp chí quốc tế uy tín hàng đầu, kết quả nghiên cứu cho thấy, việc triển khai các công cụ của IOCM mang lại những lợi ích đáng kể, tuy nhiên bên cạnh đó vẫn còn có những rào cản khiến việc triển khai IOCM không thành công như: (1) Hành vi cơ hội, (2) Kế toán sổ sách mở yếu, (3) Thiếu sự hỗ trợ của nhân viên và quản lý cấp cao, (4) Chiến lược công ty không phù hợp. Từ đó, bài viết đề xuất một số giải pháp trong việc hạn chế những yếu tố cản trở trên đồng thời gợi ý những hướng nghiên cứu mở rộng trong tương lai.

Từ khoá: Chuỗi cung ứng, kế toán mở, quản trị chi phí liên doanh nghiệp

Summary

The paper aims to assess the current situation of inter-organizational cost management (IOCM) in the supply chain. By collecting data and analyzing articles from leading prestigious international journals, this paper shows that besides the significant benefits of implementing IOCM tools, there are also barriers that make IOCM implementation unsuccessful such as (1) opportunistic behavior, (2) Weak open bookkeeping, (3) Lack of support from employees and senior management, (4) Inappropriate corporate strategy. In addition, the paper proposes some solutions to limit the above obstacles and suggests directions for future research expansion.

Keywords: Supply chain, Open book accounting, Inter-Organization cost management

ĐẶT VẤN ĐỀ

Trong bối cảnh phát triển công nghệ và toàn cầu hoá nền kinh tế, để đứng vững và phát triển, các doanh nghiệp bắt buộc phải hợp tác trên nguyên tắc cùng thắng (win - win). Trong đó, các bên đều cố gắng tìm kiếm giải pháp giảm chi phí, đạt được nhiều lợi ích, tạo nhiều nguồn giá trị mới và xây dựng mối quan hệ hợp tác bền vững, tôn trọng lẫn nhau.

Quản trị chi phí liên doanh nghiệp (IOCM) là một phương pháp quản lý chi phí chiến lược để quản lý chi phí trong mối quan hệ chuỗi cung ứng (Fayard và cộng sự, 2012). Đó là cách tiếp cận có cấu trúc với tầm nhìn rộng mở rộng ra ngoài biên giới của doanh nghiệp (tổ chức), nhằm đạt được mục tiêu kiểm soát chi phí tối ưu ở cả cấp độ bên trong và bên ngoài. Mối quan hệ có thể là ngắn hạn, dài hạn hoặc trong một chu kỳ kinh doanh nhưng việc quản lý chi phí là một vấn đề phức tạp, khó khăn để thực hiện và duy trì (Farias, 2016).

Mặc dù có nhiều lợi ích chiến lược có thể thu được từ việc triển khai các công cụ IOCM, nhưng vấn đề thực hiện và thực hành thành công dường như còn nhiều rào cản. Do đó, nghiên cứu này nhằm làm rõ: Liệu các doanh nghiệp trong chuỗi cung ứng có thể tận dụng tối đa lợi ích của IOCM trong khi có thể giảm thiểu những trở ngại khi triển khai? Kết quả nghiên cứu có thể giúp doanh nghiệp trong việc áp dụng IOCM để tối đa hoá lợi nhuận, giảm được chi phí quản lý đồng thời gợi ý hướng nghiên cứu trong tương lai.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT

Trong các khái niệm về chuỗi cung ứng, định nghĩa của Davis T. (1993) thường được lựa chọn vì tính khái quát. Theo đó, chuỗi cung ứng là một mạng lưới tạo ra bởi sự hợp tác giữa các tổ chức, hình thành nên cấu trúc của các nút được kết nối với nhau, nơi thông tin và kiến thức được chuyển giao và chia sẻ.

Khái niệm về IOCM được xem là bắt nguồn từ công trình nghiên cứu của (Porter and Millar, 1985). Nghiên cứu này cho rằng, mối liên kết trong chuỗi cung ứng làm giảm chi phí thông qua 2 cơ chế: phối hợp và tối ưu hóa. Shank, J.K. (1989) cho rằng, để quản lý chi một cách hiệu quả đòi hỏi sự tập trung rộng lớn bên ngoài ranh giới của công ty. Dựa trên các nghiên cứu này, IOCM hình thành và được xem là cách tiếp cận có cấu trúc để giúp các doanh nghiệp trong chuỗi cung ứng kiểm soát và tối ưu hoá chi phí tổng thể thay vì tập trung vào lợi ích riêng lẻ của từng tổ chức (Cooper và Slagmulder, 1999). Mục tiêu chính của IOCM là tìm ra các giải pháp đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua các nỗ lực phối hợp giữa các công ty tham gia vào chuỗi giá trị - điều mà một công ty đơn lẻ cố gắng quản lý chi phí của mình một cách độc lập sẽ không thể thực hiện được (Souza và Rocha, 2009).

Nghiên cứu tổng quan của Bakil DhaifAllah (2016) cho thấy, có rất nhiều nghiên cứu đề cập đến công cụ triển khai quản trị chi phí trong chuỗi cung ứng, được liệt kê ở Bảng.

Bảng: Các công cụ quản trị chi phí trong chuỗi cung ứng

Nguồn: Bakil DhaifAllah

Bên cạnh đó, việc tiếp cận các công cụ trong quản trị chi phí cần có những lý thuyết nền hỗ trợ triển khai IOCM trong chuỗi cung ứng:

Đầu tiên là lý thuyết chi phí giao dịch (Transaction Cost Economics - TCE). Lý thuyết này đưa ra giả thuyết rằng trong bất kỳ giao dịch nào, các tổ chức đều tìm cách đạt được chi phí tối thiểu. Điều này ngụ ý rằng các tổ chức bị thúc đẩy bởi nhu cầu giảm thiểu chi phí và tối đa hóa lợi ích khi tương tác với những người khác (Rossignoli và Ricciardi, 2014). Chi phí giao dịch trong IOCM là chi phí phát sinh hoặc liên quan đến việc tìm kiếm các đối tác phù hợp, chi phí đàm phán, chi phí thực hiện và quản lý (giám sát) các mối quan hệ. Trọng tâm của lý thuyết này là giao dịch và mục tiêu là giảm thiểu chi phí, kiểm soát hành vi - những chủ đề chính của IOCM.

Tiếp theo là lý thuyết đại diện (Agency Theory). Lý thuyết này cung cấp một cái nhìn tổng quan về các mối quan hệ giữa các tổ chức nơi tồn tại động lực pháp lý, xã hội và hành vi (Fayezi, O'Loughlin và cộng sự, 2012). Nhiệm vụ quan trọng đối với các nhà quản lý và đối tác là hiểu và giảm thiểu các hành vi bất thường xuyên biên giới của bất kỳ quản lý chi phí nào. Giả thuyết cho rằng lý thuyết đại diện trong IOCM là giảm chi phí và hiệu quả tối ưu. Lý thuyết này cũng cung cấp cho các đối tác một "công cụ hữu ích để ứng phó với các tình huống khó xử về chi phí giao dịch thông qua các biện pháp khắc phục theo hợp đồng và ngoài hợp đồng".

Lý thuyết đại diện và quan điểm về chi phí giao dịch chia sẻ cùng một giả định về chủ nghĩa cơ hội quản lý và tính hợp lý bị giới hạn. Xung đột phát sinh khi có sự bất đối xứng thông tin - khi một bên được thông tin tốt hơn bên kia. Bản thân sự tồn tại của bất đối xứng thông tin có thể dẫn đến hai mối nguy hiểm: đạo đức (khi bất đối xứng thông tin được sử dụng vì lợi ích cá nhân) và lựa chọn bất lợi (các bên khác sẽ không thể đánh giá được cam kết của nhau), do đó phải chịu thêm chi phí giám sát. Các lý thuyết này trong IOCM cho rằng các tổ chức được thúc đẩy bởi nhu cầu điều chỉnh hành vi hoặc kết quả của tất cả các bên theo kỳ vọng chung của các đối tác. Trọng tâm phân tích trong trường hợp này nằm ở hợp đồng hoặc thỏa thuận giữa các đối tác tham gia, trong đó động lực nhất định phải được đưa ra để khuyến khích tính liên tục của mối quan hệ. Như đã nêu trước đó, động cơ chính của IOCM là giảm chi phí và hiệu quả tối ưu. Nếu không có sự quản lý và động lực chung, các đối tác có thể có xu hướng tìm kiếm lợi ích riêng thay vì lợi ích chung. Các lý thuyết này về cơ bản có thể áp dụng trong việc quản trị chi phí.

Từ cơ sở lý thuyết, nghiên cứu này tập trung khám phá từ các tài liệu hiện có, cho thấy những yếu tố cản trở việc thực hiện IOCM thành công bao gồm: Hành vi cơ hội, Kế toán sổ sách mở yếu; Thiếu sự hỗ trợ của nhân viên và quản lý cấp cao; Chiến lược công ty không phù hợp. Từ đó, nghiên cứu này khuyến nghị các công ty trong chuỗi cung ứng cần có các chương trình và nghiên cứu thích hợp thúc đẩy các lợi ích tiềm năng của IOCM và chia sẽ thành công để khuyến khích việc áp dụng rộng rãi hơn trong chuỗi cung ứng.

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Nghiên cứu sử dụng phương pháp định tính để tổng hợp, tóm tắt những nội dung nghiên cứu chính của các bài nghiên cứu trước có liên quan đến chủ đề nghiên cứu. Nguồn dữ liệu được thu thập liên quan từ các tạp chí quốc tế hàng đầu. Tác giả lựa chọn những nghiên cứu phù hợp để đưa vào phân tích, tìm hiểu thực trạng, giải pháp và cuối cùng là đưa ra kết luận, kiến nghị.

KẾT QUẢ VÀ THẢO LUẬN

Mục đích chính khi vận hành IOCM là mang lại hiệu quả trong việc tối ưu hoá chi phí trong mạng lưới cung ứng, tạo lợi thế cạnh tranh và thúc đẩy hợp tác giữa các công ty để tối đa hoá lợi nhuận. Tuy nhiên, trong quá trình thực hiện IOCM vẫn gặp phải nhiều rào cản đáng kể, cụ thể:

- Hành vi cơ hội: Hành vi cơ hội khiến các đối tác cảm thấy bị người khác lợi dụng và do đó ngăn cản sự thành công của IOCM (Farias và Gosparatto, 2016; Seppanen, Blomqvist và Sundqvist, 2007). Cụ thể, khi nhà cung cấp chia sẻ thông tin chi phí trong chuỗi cung ứng để giảm chi phí giao dịch do bất đối xứng thông tin gây ra, dựa vào đó có thể người mua cũng có lợi thế thông tin liên quan đến giá cả để ép giá, làm giảm lợi nhuận cho nhà cung cấp (Carr và Ng, 1995).

- Kế toán sổ sách mở yếu: Mục đích của kế toán sổ sách mở (OBA) là tạo thuận lợi cho sự hợp tác giữa nhà cung cấp và người mua về việc xác định các khoản có thể giảm chi phí chung (Axelsson và cộng sự. 2002). Tuy nhiên, việc không có niềm tin tiết lộ dữ liệu chi phí cho đối tác trở thành một rào cản của IOCM. Nghiên cứu của Fehr và cộng sự (2018) cho biết OBA liên quan đến mối quan hệ giữa các bên trong chuỗi cung ứng và OBA không phải là công cụ của IOCM.

- Thiếu sự hỗ trợ của nhân viên và quản lý cấp cao: Nhân viên có thể thiếu hiểu biết và kỹ năng yếu, không chịu thay đổi sáng tạo, làm việc trong môi trường không có cơ chế khuyến khích, thiếu động lực Himme (2012). Bên cạnh đó, nếu thiếu sự hỗ trợ của nhà quản lý cấp cao như không thay đổi chiến lược, thiếu đầu tư vào công nghệ, không truyền đạt rõ ràng mục tiêu và lợi ích của IOCM thì có thể tăng rủi ro cho việc quản lý chi phí nội bộ giữa các đối tác trong chuỗi cung ứng, làm giảm niềm tin trong mối quan hệ trong tổ chức (Fayard và cộng sự 2012).

- Chiến lược công ty không phù hợp: Neven (2017) cho rằng, mối liên quan giữa các doanh nghiệp được đặc trưng bởi niềm tin, chiến lược lâu dài có tác động tích cực đến việc thực hiện IOCM. Nếu chiến lược công ty thiếu định hướng lâu dài, chỉ chú trọng tối đa hoá lợi nhuận cho nội bộ, không ưu tiên đầu tư cho sự hợp tác lâu dài thì các đối tác có thể khó chia sẻ thông tin chi phí, thông tin không minh bạch. Việc này trở thành rào cản khi triển khai IOCM.

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

Về mặt thực tiễn, nghiên cứu này đã khám phá toàn diện những rào cản và yếu tố cản trở sự thành công khi thực hiện IOCM gồm: (1) Hành vi cơ hội, (2) Kế toán mở sổ yếu, (3) Thiếu sự hỗ trợ của nhân viên và quản lý cấp cao, (4) Chiến lược công ty không phù hợp. Việc nhận diện các thách thức này không chỉ giúp các doanh nghiệp trong chuỗi cung ứng cố gắng thúc đẩy sự đổi mới từ quản lý nội bộ, văn hoá ứng xử, xây dựng các chiến lược phù hợp, tạo ra giá trị bền vững và duy trì lợi thế cạnh tranh trong môi trường kinh doanh ngày càng phúc tạp.

Trên cơ sở kết quả nghiên cứu này, tác giả đề xuất một số kiến nghị để các nhà nghiên cứu và quản lý tham khảo để tối đa hoá lợi ích và vượt qua các rào cản của IOCM, gồm:

Một là, minh bạch thông tin và quản lý rủi ro từ hành vi cơ hội. Tạo kênh giao tiếp 2 chiều để bên mua -bán tin tưởng giao tiếp phối hợp nhịp nhàng trong việc cung cấp thông tin rõ ràng về mục tiêu, lợi ích và nhận diện các cơ hội giảm chi phí tạo mối quan hệ lâu dài.

Hai là, sử dụng công cụ OBA một cách có chiến lược và có chọn lọc. Việc công bố thông tin chi tiết về các hoạt động cụ thể như là chi phí, doanh thu, chất lượng, thời gian chu kỳ, độ tin cậy và thời gian giao hàng là mục đích chính của OBA. Do đó các nhà quản lý cần xây dựng và duy trì sự tin cậy và cam kết của đôi bên trong mối quan hệ chuỗi cung ứng là yếu tố then chốt giúp cho việc triển khai OBA không chỉ giới hạn ở việc cắt giảm chi phí mà có thể tăng doanh thu và giảm sự bất đối xứng thông tin trong giải pháp kiểm soát chi phí.

Ba là, đào tạo, nâng cao năng lực nhân viên đồng thời ứng dụng công nghệ hỗ trợ trong việc truyền đạt thông tin trong hệ thống một cách minh bạch và bảo mật. Thiết lập các kênh tương tác giữa các bộ phận để báo cáo tiến độ thực hiện, những khó khăn và những phản hồi. Đồng thời, thường xuyên tổ chức các buổi họp để lắng nghe ý kiến phản hồi, phối hợp điều chỉnh các chiến lược triển khai IOCM phù hợp và hiệu quả.

Bốn là, xây dựng quy trình kiểm tra, điều chỉnh chiến lược định kỳ. Cần thiết lập quy trình đánh giá chiến lược một cách khách quan định kỳ để các bên chia sẻ thông tin rõ ràng, minh bạch để tăng cường hợp tác lâu dài. Bên cạnh đó, nhà quản lý cấp cao cần truyền đạt tầm nhìn và lợi ích của IOCM đến toàn bộ nhân viên trong tổ chức hiểu và triển khai đồng bộ hoá mục tiêu trong nội bộ và tạo niềm tin cho đối tác trong sự phối hợp hiệu quả.

Về mặt lý thuyết, nghiên cứu này đóng góp thêm cho cơ sở lý thuyết về những trở ngại khi triển khai IOCM trong chuỗi cung ứng. Các nghiên cứu trong tương lai, có thể thực hiện kiểm nghiệm thực tế những rào cản này ở các công ty sản xuất tại các nước đang phát triển.

Tài liệu tham khảo:

1. Axelsson, B., Laage-Hellman, J., & Nilsson, U. (2002). Modern management accounting for modern purchasing. European Journal of Purchasing & Supply Management, 8(1), 53-62.

2. Cooper, R., Slagmulder, R., 1999. Supply Chain Development for the Lean Enterprise - Interorganizational Cost Management. Productivity Press, Portland

3. Davis, T. (1993). Effective supply chain management. Sloan management review, 34, 35-35.

4. Farias¹, R. A. S., & Gasparetto, V. (2016). Inhibiting factors of interorganizational cost management complementary study. International Business Research, 9(8), 115-119.

5. Fayard, D., Lee, L. S., Leitch, R. A., & Kettinger, W. J. (2012). Effect of internal cost management, information systems integration, and absorptive capacity on inter-organizational cost management in supply chains. Accounting, Organizations and Society, 37(3), 168-187. https://doi.org/10.1016/j.aos.2012.02.001

6. Fayezi, S., O'Loughlin, A., & Zutshi, A. (2012). Agency theory and supply chain management: a structured literature review. Supply chain management: an international journal, 17(5), 556-570.

7. Fehr, L. C. F. de A., & Rocha, W. (2018). Open-book accounting and trust: influence on buyer-supplier relationship. RAUSP Management Journal, 53(4), 597-621. https://doi.org/10.1108/RAUSP-06-2018-0034

8. Himme, A. (2012). Critical success factors of strategic cost reduction: Results from an empirical survey of German cost reduction projects. Journal of Management Control, 23(3), 183-210.

9.Neven, J. (2017). the Determinants and Performance Effects of Inter- Organizational Cost Management Practices in the the Determinants and Performance Effects of Inter- Organizational Cost Management Practices in the. 2016-2017.

10.Porter, M. E. (1985). Competitive advantage. New York, 13.

11. Rossignoli, C., & Ricciardi, F. (2014). Theories explaining inter-organizational relationships in terms of coordination and control needs. In Inter-Organizational Relationships: Towards a Dynamic Model for Understanding Business Network Performance (pp. 7-36). Cham: Springer International Publishing.