Giải pháp nâng cao động lực làm việc của người lao động tại Petrolimex Bạc Liêu

Phạm Phú Quý

Học viên cao học Trường Đại học Cửu Long

TS. Phan Văn Phùng (Tác giả liên hệ)

Khoa Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Cửu Long

Đặng Hoàng Nhi, Nguyễn Tùng Hân

Trường Đại học Cửu Long

Tóm tắt

Nghiên cứu kết hợp dữ liệu thứ cấp và khảo sát 105 người lao động đang làm việc tại Petrolimex Bạc Liêu để xem xét các yếu tố tác động đến động lực làm việc của người lao động. Phương pháp nghiên cứu định tính kết hợp định lượng, thông qua các các dữ liệu thứ cấp để đánh giá các yếu tố: Lương, thưởng và phúc lợi; Đào tạo và thăng tiến; Môi trường làm việc; Quan hệ và ghi nhận; Nội dung công việc và phát triển cá nhân; Phong cách lãnh đạo và Động lực nội tại; đồng thời phân tích mức độ tác động của từng yếu tố và phát hiện các điểm còn hạn chế. Từ kết quả nghiên cứu, nhóm tác giả đề xuất 7 nhóm giải pháp phù hợp với đặc thù doanh nghiệp nhằm nâng cao hiệu quả công việc và tăng sự gắn kết của người lao động.

Từ khóa: Động lực làm việc, người lao động, Petrolimex Bạc Liêu

Summary

The study combines secondary data and a survey of 105 employees currently working at Petrolimex Bac Lieu to examine the factors influencing employee motivation. A mixed-method approach, combining both qualitative and quantitative methods, was employed. Secondary data were used to assess the factors: salary, bonuses and benefits; training and promotion; working environment; relationships and recognition; job content and personal development; leadership style; and intrinsic motivation. The study analyzes the impact level of each factor and identifies existing limitations. Based on the findings, the authors propose seven groups of solutions tailored to the characteristics of the enterprise, aimed at improving work performance and enhancing employee engagement.

Keywords: Work motivation, employees, Petrolimex Bac Lieu

GIỚI THIỆU

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt và yêu cầu phát triển bền vững, các doanh nghiệp xăng dầu, đặc biệt là mảng bán lẻ, phải đối mặt với áp lực duy trì năng suất và nâng cao chất lượng dịch vụ. Đối với doanh nghiệp đầu ngành Petrolimex, việc xây dựng đội ngũ nhân lực có động lực làm việc (ĐLLV) cao tại các cửa hàng xăng dầu là yếu tố then chốt.

Petrolimex Bạc Liêu - đơn vị chiếm 42% thị phần xăng dầu tại tỉnh Bạc Liêu (nay là tỉnh Cà Mau) - đóng vai trò quan trọng trong việc ổn định thị trường và cung ứng nhiên liệu. Tuy nhiên, hiện chưa có hệ thống đánh giá cụ thể nhu cầu và động lực của người lao động (NLĐ) tại cửa hàng xăng dầu, dẫn đến hạn chế trong việc đề xuất các giải pháp phù hợp. Quan điểm tạo động lực còn mang tính khái quát, chủ yếu tập trung vào chính sách và thu nhập, trong khi chưa đi sâu vào nhu cầu thực tế của NLĐ. Trong bối cảnh đó, nghiên cứu giải pháp nâng cao ĐLLV của NLĐ tại Petrolimex Bạc Liêu được thực hiện nhằm phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến ĐLLV, đánh giá thực trạng và đề xuất giải pháp cụ thể. Nghiên cứu góp phần bổ sung cơ sở lý luận và hỗ trợ công tác quản trị nhân sự trong ngành xăng dầu.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Cơ sở lý thuyết

Các lý thuyết nền tảng như: Thuyết nhu cầu của Maslow (1943), Thuyết tự quyết của Deci và Ryan (1985) cho thấy động lực nội tại bền vững phụ thuộc vào việc thỏa mãn nhu cầu tâm lý như: tự chủ, năng lực và kết nối xã hội. Daniel Pink (2013) nhấn mạnh vai trò mới của động lực trong thế kỷ XXI, trong khi nghiên cứu của Shiraz và Rashid (2011) chỉ ra hiệu quả của khen thưởng phi tài chính. Ngoài ra, Hofstede, G. (1991) cung cấp góc nhìn văn hóa trong quản trị động lực, cho thấy sự khác biệt giữa các quốc gia có thể ảnh hưởng đến hiệu quả của các mô hình tạo động lực tại nơi làm việc.

Ở trong nước, nhiều nghiên cứu tập trung phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến ĐLLV như: lương thưởng, phúc lợi, môi trường làm việc, quan hệ đồng nghiệp, cơ hội thăng tiến, phong cách lãnh đạo và nội dung công việc. Các nghiên cứu của Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011); Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014); Khương, M. N và cộng sự (2022); Trần Thị Yến Phương và cộng sự (2022) đều nhấn mạnh vai trò của cả yếu tố vật chất và tinh thần trong việc tạo động lực.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng dữ liệu thứ cấp được thu thập từ 2 nguồn chính: báo cáo nội bộ Petrolimex Bạc Liêu (bao gồm: báo cáo nhân sự, chính sách đãi ngộ và đào tạo); các bài nghiên cứu khoa học, sách, báo cáo ngành và tài liệu từ các tổ chức trong lĩnh vực xăng dầu. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua bảng câu hỏi sử dụng thang đo Likert 5 mức độ nhằm đánh giá quan điểm của nhân viên về các yếu tố ảnh hưởng đến ĐLLV, với phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên phi xác suất. 105 NLĐ đang công tác tại Petrolimex Bạc Liêu tham gia khảo sát. Bên cạnh đó, phương pháp quan sát được sử dụng để ghi nhận hành vi và tinh thần làm việc thực tế của NLĐ tại Petrolimex Bạc Liêu. Ngoài ra, các phương pháp phân tích số liệu gồm: thống kê mô tả, so sánh, phân tích - tổng hợp, được sử dụng trong nghiên cứu (Nghiên cứu sử dụng cách viết số thập phân theo chuẩn quốc tế).

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN

Đánh giá ảnh hưởng của các yếu tố đến động lực làm việc của người lao động

Lương, thưởng và phúc lợi

Để đánh giá ảnh hưởng của lương, thưởng và phúc lợi đến ĐLLV của NLĐ tại Petrolimex Bạc Liêu, nhóm tác giả xây dựng dựa trên 5 tiêu chí, đó là: Mức lương tương xứng với công việc; Chính sách thưởng rõ ràng; Phúc lợi đầy đủ; Hài lòng với phúc lợi; Hỗ trợ tài chính nhân đạo.

Bảng 1: Kết quả khảo sát về lương, thưởng và phúc lợi

Nguồn: Kết quả khảo sát, năm 2025

Kết quả khảo sát (Bảng 1) cho thấy, ĐLLV của NLĐ tại Petrolimex Bạc Liêu chịu ảnh hưởng tích cực từ nhóm yếu tố lương, thưởng và phúc lợi. Cụ thể, điểm trung bình của nhóm yếu tố này đạt 4.07 trên thang đo Likert 5 mức độ, tương ứng với mức đánh giá “tốt”. Điều này phản ánh sự hài lòng tương đối cao của NLĐ đối với các chính sách đãi ngộ hiện hành. Đồng thời, các tiêu chí thành phần trong nhóm yếu tố có mức điểm không chênh lệch lớn, với độ lệch chuẩn nhỏ, cho thấy mức độ đồng thuận cao trong đánh giá giữa các đối tượng khảo sát. Đáng chú ý, tiêu chí liên quan đến sự minh bạch trong chính sách thưởng có độ lệch chuẩn thấp nhất (0.275), thể hiện sự nhất quán rõ nét trong nhận thức của NLĐ đối với yếu tố này.

Đào tạo và thăng tiến

Ảnh hưởng của đào tạo và thăng tiến là yếu tố quan trong ảnh hưởng đến ĐLLV của NLĐ tại Petrolimex Bạc Liêu, với 5 yếu tố được xây dựng gồm có: Đào tạo đầy đủ; Học tập và phát triển nghề nghiệp; Cơ hội thăng tiến; Tiêu chí xét thăng tiến rõ ràng; Hiệu quả sau đào tạo.

Bảng 2: Kết quả khảo sát về đào tạo và thăng tiến

Nguồn: Kết quả khảo sát, năm 2025

Kết quả Bảng 2 với điểm trung bình của nhóm yếu tố này đạt 4.08 cho thấy Petrolimex Bạc Liêu đã và đang thực hiện hiệu quả các chính sách đào tạo và tạo điều kiện phát triển nghề nghiệp cho NLĐ. Đây là một yếu tố quan trọng góp phần giữ chân nhân sự và nâng cao hiệu suất làm việc.

Môi trường làm việc

Bốn tiêu chí được xây dựng để đánh giá ảnh hưởng của môi trường làm việc đến ĐLLV của NLĐ tại Petrolimex Bạc Liêu gồm: Môi trường an toàn, sạch sẽ; Cơ sở vật chất tốt; Điều kiện làm việc thuận lợi; Quan hệ đồng nghiệp thân thiện; Môi trường tích cực, hợp tác.

Bảng 3: Kết quả khảo sát về môi trường làm việc

Nguồn: Kết quả khảo sát, năm 2025

Môi trường làm việc được xác định là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến ĐLLV của NLĐ. Kết quả khảo sát cho thấy, điểm trung bình của nhóm yếu tố này đạt 4.13, ở mức “tốt”. Tuy nhiên, độ lệch chuẩn dao động từ 0.432 đến 0.539, phản ánh sự phân tán nhất định trong nhận định của NLĐ (Bảng 3). Đặc biệt, tiêu chí về môi trường khuyến khích sự tích cực và hợp tác có độ lệch chuẩn cao nhất, cho thấy sự khác biệt giữa các bộ phận hoặc vị trí công tác. Dù vậy, nhìn chung, đơn vị đã xây dựng được môi trường làm việc tích cực, an toàn và được đánh giá cao.

Quan hệ và ghi nhận

Việc nhân viên được cấp trên quan tâm giúp đỡ hoàn thành tốt công việc, có được sự tôn trọng, tin cậy từ cấp trên, được cấp trên đánh giá cao và được đối xử công bằng là những yếu tố tạo nên động lực rất lớn cho nhân viên trong công việc. Bốn tiêu chí được xây dựng để đánh giá ảnh hưởng của quan hệ và ghi nhận đến ĐLLV của NLĐ tại Petrolimex Bạc Liêu gồm: Cấp trên tôn trọng ý kiến; Thành tích được ghi nhận; Quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên; Ghi nhận phi tài chính.

Bảng 4: Kết quả khảo sát về yếu tố quan hệ và ghi nhận

Nguồn: Kết quả khảo sát, năm 2025

Kết qủa khảo sát (Bảng 4) cho thấy, tiêu chí các mối quan hệ trong công việc được nhân viên đánh giá ở mức trung bình là 4.04 điểm, thể hiện rằng nhân viên đánh giá cao sự tôn trọng, công nhận và mối quan hệ trong công việc.

Nội dung công việc và phát triển cá nhân

Bên cạnh yếu tố lãnh đạo, yếu tố về nội dung công việc và phát triển cá nhân cũng ảnh hưởng lớn đến ĐLLV.

Bảng 5: Kết quả khảo sát nội dung công việc và phát triển cá nhân

Nguồn: Kết quả khảo sát, năm 2025

Kết quả khảo sát (Bảng 5) phản ánh cảm nhận của nhân viên về sự phù hợp, giá trị cá nhân và khả năng phát triển thông qua công việc hiện tại. Điểm trung bình của cả nhóm đạt 4.03 điểm, ở mức đồng ý, cho thấy phần lớn nhân viên có thái độ tích cực và đồng ý với công việc mình đang đảm nhận. Điều này cho thấy công ty đã phần nào phân công công việc phù hợp với năng lực và định hướng phát triển cá nhân của NLĐ.

Phong cách lãnh đạo

Phong cách lãnh đạo có ảnh hưởng đáng kể đến ĐLLV của NLĐ. Các tiêu chí như: Sự quan tâm, hỗ trợ của cấp trên; Chỉ đạo rõ ràng, kịp thời; Khuyến khích đổi mới; Sự tin tưởng vào năng lực cũng như Tính công bằng của lãnh đạo đều đóng vai trò quan trọng trong việc tạo dựng niềm tin và thúc đẩy hiệu suất làm việc của nhân viên.

Bảng 6: Kết quả khảo sát yếu tố phong cách lãnh đạo

Nguồn: Kết quả khảo sát, năm 2025

Kết quả khảo sát (Bảng 6) cho thấy, NLĐ có đánh giá tích cực về phong cách lãnh đạo, với điểm trung bình nhóm đạt 4.14. Các tiêu chí đều được đánh giá cao, phản ánh vai trò tích cực của lãnh đạo trong việc xây dựng niềm tin và duy trì động lực làm việc cho nhân viên.

Động lực nội tại của người lao động

NLĐ tại Petrolimex Bạc Liêu thể hiện mức độ cam kết và động lực nội tại cao thông qua tinh thần làm việc không phụ thuộc vào phần thưởng cụ thể, sự hứng thú và chủ động trong công việc, cũng như niềm tự hào khi là một phần của tổ chức.

Bảng 7: Kết quả khảo sát động lực nội tại của người lao động

Nguồn: Kết quả khảo sát, năm 2025

Kết quả khảo sát (Bảng 8) cho thấy NLĐ tại Petrolimex Bạc Liêu có mức động lực nội tại cao, với điểm trung bình dao động từ 4.04 đến 4.09. Nhân viên vẫn nỗ lực làm việc dù không có phần thưởng cụ thể, thể hiện sự chủ động, hứng thú trong công việc và niềm tự hào khi là thành viên của đơn vị.

Đánh giá chung về động lực làm việc của người lao động tại Petrolimex Bạc Liêu

Những mặt đạt được

Kết quả khảo sát cho thấy, các yếu tố ảnh hưởng đến ĐLLV tại Petrolimex Bạc Liêu đều được NLĐ đánh giá tích cực, với điểm trung bình từ 4.03 đến 4.14 (trên thang 5 điểm). Điều này phản ánh sự hài lòng cao và mức độ đồng thuận lớn trong đội ngũ nhân sự.

Cụ thể: Lương, thưởng và phúc lợi (4.07 điểm) và Đào tạo, thăng tiến (4.06 điểm) được đánh giá là công bằng, rõ ràng. Môi trường làm việc đạt 4.13 điểm, nhìn chung tích cực dù vẫn còn một số khác biệt giữa các bộ phận. Phong cách lãnh đạo là yếu tố nổi bật nhất (4.14 điểm), thể hiện niềm tin vào sự công bằng và chuyên môn của lãnh đạo. Động lực nội tại (4.07 điểm) cho thấy NLĐ có tinh thần chủ động và gắn bó với tổ chức.

Tổng thể, kết quả cho thấy, Petrolimex Bạc Liêu đã xây dựng được môi trường làm việc tích cực và chính sách nhân sự hiệu quả, góp phần duy trì động lực và sự ổn định nguồn nhân lực.

Những mặt hạn chế

Mặc dù đạt nhiều kết quả tích cực, song khảo sát cho thấy Petrolimex Bạc Liêu vẫn tồn tại một số hạn chế trong việc tạo ĐLLV cho NLĐ, cụ thể:

Thứ nhất, sự chênh lệch điều kiện làm việc giữa các bộ phận (văn phòng và cửa hàng) gây ra mức độ hài lòng không đồng đều, chủ yếu do đặc thù công việc và phân bổ nguồn lực chưa hợp lý.

Thứ hai, cơ cấu nhân sự mất cân bằng giới tính, với tỷ lệ lao động nữ thấp, hạn chế sự đa dạng và chưa đáp ứng đầy đủ nhu cầu đặc thù của nữ giới.

Thứ ba, cơ hội thăng tiến còn hạn chế do mô hình tổ chức tinh gọn, ít biến động nhân sự cấp cao, ảnh hưởng đến động lực phát triển nghề nghiệp, đặc biệt ở lao động trẻ.

Thứ tư, phân bổ và khai thác nguồn nhân lực chưa tối ưu, dẫn đến lãng phí tiềm năng của nhân viên hoặc tình trạng quá tải ở một số vị trí.

Các nguyên nhân chính bao gồm: đặc thù ngành nghề, thiếu quy hoạch nhân sự dài hạn, mô hình tổ chức ổn định nhưng ít linh hoạt và chưa có cơ chế phát triển đội ngũ kế thừa rõ ràng. Những hạn chế này cần được khắc phục để duy trì và nâng cao động lực làm việc trong giai đoạn tiếp theo.

KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP

Kết luận

Nghiên cứu đã hệ thống hóa cơ sở lý luận và phân tích thực tiễn tại Petrolimex Bạc Liêu, qua đó xác định 7 nhóm yếu tố ảnh hưởng đến ĐLLV, trong đó Phong cách lãnh đạo; Môi trường làm việc; Lương, thưởng và phúc lợi được đánh giá cao. Kết quả khảo sát cho thấy, phần lớn NLĐ hài lòng với chính sách hiện hành, thể hiện hiệu quả bước đầu của công tác quản trị nhân sự. Tuy nhiên, vẫn còn những hạn chế cần khắc phục như: sự chênh lệch điều kiện làm việc, cơ hội thăng tiến hạn chế và cơ cấu nhân sự mất cân đối. Nghiên cứu góp phần cung cấp cơ sở thực tiễn và gợi mở hướng điều chỉnh chính sách nhân sự phù hợp hơn với đặc thù đơn vị và xu hướng phát triển của ngành trong thời gian tới.

Đề xuất giải pháp nâng cao động lực làm việc của người lao động tại Petrolimex Bạc Liêu

Trên cơ sở kết quả nghiên cứu, nhóm tác giả đề xuất một số giải pháp sau:

Một là, cải thiện chính sách lương, thưởng và phúc lợi

Xây dựng thang bảng lương cạnh tranh và minh bạch: Để đáp ứng kỳ vọng của NLĐ về mức lương tương xứng, Công ty cần xây dựng một hệ thống lương cạnh tranh, minh bạch và dựa trên giá trị công việc. Theo đó, thang bảng lương phải dựa trên phân tích thị trường lao động và đánh giá công việc, đảm bảo tính cạnh tranh so với các doanh nghiệp trong ngành năng lượng và minh bạch trong quy trình xét duyệt lương.

Tăng cường minh bạch và đa dạng hóa chính sách thưởng: Chính sách thưởng minh bạch là một điểm mạnh, nhưng cần được đa dạng hóa để duy trì động lực liên tục. Công ty cần ban hành quy chế thưởng chi tiết, đa dạng hóa các loại thưởng và tăng tần suất thưởng để khuyến khích hiệu suất làm việc liên tục; xây dựng các gói phúc lợi linh hoạt, phù hợp với nhu cầu cá nhân của từng nhân viên, đồng thời đẩy mạnh các chương trình hỗ trợ tài chính mang tính nhân văn.

Hai là, nâng cao chất lượng đào tạo và cơ hội thăng tiến

Xây dựng chương trình đào tạo cá nhân hóa: Chương trình đào tạo cần được xây dựng đáp ứng nhu cầu phát triển kỹ năng chuyên môn và kỹ năng mềm của từng nhóm nhân viên. Phát triển lộ trình đào tạo cá nhân, kết hợp đào tạo nội bộ và bên ngoài, tập trung vào kỹ năng chuyên môn và kỹ năng mềm.

Minh bạch hóa và công bằng hóa cơ hội thăng tiến: Cơ hội thăng tiến cần được cải thiện để đảm bảo tính công bằng và minh bạch. Theo đó, cần xây dựng quy trình xét duyệt thăng tiến công khai, dựa trên hiệu suất và năng lực.

Đo lường hiệu quả sau đào tạo: Đảm bảo kiến thức từ các khóa đào tạo được áp dụng hiệu quả vào công việc. Cần thiết lập hệ thống đánh giá và áp dụng kiến thức sau đào tạo để đảm bảo hiệu quả áp dụng vào thực tiễn.

Ba là, cải thiện môi trường làm việc

Nâng cấp cơ sở vật chất và điều kiện làm việc bằng cách đầu tư cơ sở vật chất hiện đại, an toàn và tối ưu hóa không gian làm việc. Tăng cường văn hóa hợp tác để giảm sự khác biệt trong cảm nhận giữa các nhóm nhân viên. Theo đó, cần xây dựng văn hóa làm việc tích cực, khuyến khích sự hợp tác và hỗ trợ lẫn nhau.

Bốn là, tăng cường giao tiếp và ghi nhận

Khuyến khích giao tiếp cởi mở giữa cấp trên và nhân viên. Sự tôn trọng ý kiến của nhân viên cần được cải thiện để tăng cường sự gắn kết. Theo đó, cần tạo điều kiện để nhân viên cảm thấy ý kiến của mình được lắng nghe và tôn trọng. Tăng cường ghi nhận thành tích: Việc ghi nhận thành tích cần được đa dạng hóa và thực hiện kịp thời thông qua việc xây dựng hệ thống ghi nhận đa dạng và phù hợp, bao gồm cả tài chính và phi tài chính, để tăng cường động lực.

Năm là, nâng cao sự phù hợp và ý nghĩa của công việc

Cần phân công công việc dựa trên năng lực và sở trường của nhân viên. Tính thử thách và ý nghĩa của công việc cần được nâng cao để khuyến khích NLĐ phát triển. Theo đó, giải pháp đề ra là thiết kế công việc mang lại giá trị và thách thức, phù hợp với nhu cầu phát triển của NLĐ.

Sáu là, cải thiện phong cách lãnh đạo

Cải thiện, nâng cao năng lực lãnh đạo, tập trung vào kỹ năng hỗ trợ, chỉ đạo và khuyến khích nhân viên, phù hợp với phong cách lãnh đạo chuyển đổi. Đảm bảo lãnh đạo thể hiện sự công bằng và minh bạch trong các quyết định, phù hợp.

Bảy là, khơi dậy động lực nội tại

Niềm tự hào khi làm việc tại Petrolimex Bạc Liêu cần được củng cố thông qua văn hóa doanh nghiệp. Điều này thể hiện ở việc tăng cường sự gắn bó và niềm tự hào của nhân viên thông qua các hoạt động văn hóa và truyền thông nội bộ. Khuyến khích sự chủ động và sáng tạo: Tạo môi trường khuyến khích nhân viên tự chủ và đưa ra sáng kiến, phù hợp.

Tài liệu tham khảo:

1. Adams, R. (1963). Inequity in social exchanges, In L. Berkowitz (Ed.), Advances in Experimental Social Psychology, Academic Press.

2. Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014). Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến ĐLLV của nhân viên trực tiếp sản xuất ở Tổng công ty Lắp máy Việt Nam (Lilama), Tạp chí Khoa học Trường Đại học Cần Thơ, 35, 66-78.

3. Daniel H. Pink (2013). The Surprising Truth About What Motivates Us, Riverhead Books.

4. Deci, E. L., and Ryan, R. M. (1985). Intrinsic motivation and self-determination in human behavior, Springer, https://doi.org/10.1007/978-1-4899-2271-7.

5. Khương, M. N., Vân, N. T. H., and Khôi, T. M. (2022). Các yếu tố tác động lên sự hài lòng, động lực và gắn kết trong công việc của công chức, viên chức tỉnh Bến Tre, Tạp chí Khoa học Đại học Cần Thơ, 58(3), 269-280.

6. Hofstede, G. (1991). Empirical models of cultural differences, In N. Bleichrodt & P. J. D. Drenth (Eds.), Contemporary issues in cross-cultural psychology, Swets & Zeitlinger Publishers.

7. Maslow, A. H. (1943). A theory of human motivation, Psychological Review, 50(4), 370-396.

8. Shiraz, N., Rashid, M., and Riaz, A. (2011). The impact of reward and recognition programs on employee’s motivation and satisfaction, Interdisciplinary Journal of Contemporary Research in Business, 3(3), 1428-1434.

9. Trần Thị Yến Phương và cộng sự (2022). Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến ĐLLV của cán bộ, nhân viên Công ty TNHH MTV Xổ số Kiến thiết Kiên Giang, Tạp chí Khoa học và Công nghệ Đại học Duy Tân, 53, 114-126.

10. Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011). Thang đo động viên nhân viên, Tạp chí Phát triển Kinh tế, 244, 55-61.