Năng lực thuận hai tay của tổ chức: Lý thuyết và khuyến nghị thực tiễn cho Việt Nam

ThS. Võ Thị Phương Thảo, ThS. Nghiêm Vũ Thu Hiền

Viện Phát Triển Nguồn Nhân Lực Việt Nam - Nhật Bản

Trường Đại học Ngoại thương Hà Nội

Email: Thaovtp@ftu.edu.vn, Hiennvt@ftu.edu.vn

Tóm tắt

Nghiên cứu này giới thiệu và phân tích tầm quan trọng của năng lực thuận hai tay của tổ chức trong bối cảnh kinh doanh biến động và không ngừng phát triển, đặc biệt là ở Việt Nam. Tổng hợp các nghiên cứu có tính nền tảng về khái niệm này, nghiên cứu nêu rõ cách thức phát triển năng lực thuận hai tay trong tổ chức tuần tự hoặc đồng thời. Bàn luận về cách tiếp cận nghịch lý làm nền tảng cho khái niệm năng lực thuận hai tay , nghiên cứu cũng đề xuất năng lực thuận hai tay động là một cách tiếp cận hài hòa tích hợp các mô hình phát triển năng lực thuận hai tay tuần tự và đồng thời. Dựa trên nền tảng lý thuyết này, nghiên cứu phân tích bối cảnh kinh doanh Việt Nam, từ đó đưa ra các khuyến nghị để các tổ chức Việt Nam trở nên thuận hai tay . Nhìn chung, nghiên cứulập luận rằng các tổ chức Việt Nam nên xây dựng và điều chỉnh các chiến lược của mình theo môi trường và đặc điểm doanh nghiệp để trở nên THT, từ đó phát triển bền vững trong bối cảnh không ngừng biến động hiện nay.

Từ khóa: Năng lực thuận hai tay, khai thác, khám phá, Việt Nam

Summary

The paper introduces and analyzes the importance of organizational ambidexterity in the current volatile and ever-evolving business landscape, especially in Vietnam. Synthesizing seminal studies on this concept, the paper articulates how organizational ambidexterity can be developed either sequentially or simultaneously. Highlighting the paradoxical approach underlying the conceptualization of organizational ambidexterity, the paper also suggests dynamic ambidexterity as a harmonious approach integrating the aforementioned ambidextrous models. Based on this theoretical background, the paper analyzes the dynamics of the Vietnamese context, from which recommendations are provided for Vietnamese organizations to become ambidextrous. Overall, the paper argues that Vietnamese organizations should devise and tailor their strategies according to their environments and characteristics to become ambidextrous, thus thriving in the current volatile landscape.

Keywords: organizational ambidexterity, exploitation, exploration, Vietnam

MỞ ĐẦU

Các tổ chức đang hoạt động trong bối cảnh ngày càng bất ổn. Ở cấp độ toàn cầu, báo cáo ngắn hạn và dài hạn đều cảnh báo kinh tế biến động do căng thẳng địa-chính trị, khí hậu cực đoan, phân mảnh xã hội và rủi ro công nghệ, làm giảm kỳ vọng tăng trưởng kinh tế toàn cầu (World Economic Forum [WEF], 2025), đặc biệt trong bối cảnh chính sách và quan hệ thương mại bất ổn giữa các nền kinh tế lớn (World Bank, 2025). Ở cấp độ quốc gia, các doanh nghiệp Việt Nam đối mặt với cả cơ hội và thách thức. Dù GDP quý I/2025 tăng 6,93% (National Statistics Office, 2025), là một nền kinh tế định hướng xuất khẩu, Việt Nam rất dễ bị tổn thương trước căng thẳng thương mại gia tăng (World Bank, 2025). Đồng thời, sự gia tăng rủi ro đến từ thay đổi khí hậu đe dọa sự bền vững kinh tế - xã hội của Việt Nam từ cả góc độ của doanh nghiệp và người lao động (World Bank và Asian Development Bank, 2021). Những yếu tố đa chiều này đã, đang và sẽ tiếp tục khiến nỗ lực nâng cao hiệu quả tổ chức trở nên khó khăn hơn.

Trong bối cảnh biến động này, năng lực (THT) (organizational ambidexterity) trong việc vừa khai thác nguồn lực hiện có để duy trì hoạt động cốt lõi, vừa tìm kiếm cơ hội để mở rộng và thích ứng (Simsek, 2009) trở thành yếu tố quyết định sự thành công của doanh nghiệp. Mặc dù vậy, nghiên cứu về năng lực THT của tổ chức tại Việt Nam còn hạn chế, để lại khoảng trống nghiên cứu quan trọng trước đa tầng cơ hội và thách thức mà doanh nghiệp phải đối mặt. Do đó, nghiên cứu này hướng đến làm sâu sắc thêm hiểu biết về năng lực này và tầm quan trọng của nó trong bối cảnh tại Việt Nam, từ đó đề xuất giải pháp để các doanh nghiệp Việt Nam có thể trở nên THT để phát triển bền vững trong môi trường biến động không ngừng.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ NĂNG LỰC THUẬN HAI TAY TRONG TỔ CHỨC

Được giới thiệu lần đầu bởi Duncan (1976), năng lực THT đã được áp dụng rộng rãi trong nghiên cứu tổ chức nhằm mô tả năng lực của tổ chức trong việc đồng thời theo đuổi các mục tiêu chiến lược tưởng như mâu thuẫn nhau, chẳng hạn như: khác biệt hóa và dẫn đầu chi phí (Porter, 1980, 1996, trích trong Gibson và Birkinshaw, 2004); linh hoạt và hiệu quả (Adler và cộng sự., 1999, trích trong Simsek et al., 2009); tìm kiếm cái mới và duy trì sự ổn định (Rivkin và Siggelkow, 2003, trích trong Simsek et al., 2009); đổi mới liên tục và đổi mới gián đoạn (O’Reilly và Tushman, 2004); và nổi bật nhất là khai thác (exploitation) và khám phá (exploration) (March, 1991). Nhìn chung, năng lực THT trong tổ chức đề cập đến khả năng đạt được hiệu suất cao ở cả hai hoạt động khai thác và khám phá (Simsek, 2009). Khai thác bao gồm việc tinh chỉnh và cải tiến các sản phẩm cũng như quy trình hiện có, trong khi, khám phá liên quan đến việc tìm kiếm tri thức và đổi mới (March, 1991).

Sự cần thiết của việc cân bằng giữa khai thác và khám phá đã được làm rõ trong nhiều công trình nghiên cứu về tổ chức. Tập trung vào khai thác có thể giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu suất ngắn hạn thông qua doanh thu ổn định và vận hành hiệu quả. Tuy nhiên, nếu quá phụ thuộc vào hướng tiếp cận này, tổ chức có nguy cơ rơi trạng thái trì trệ do quán tính tích lũy và dần trở nên lỗi thời trong môi trường thay đổi (Chen, 2017; March, 1991; Simsek và cộng sự., 2009). Ngược lại, đặt ưu tiên vào khám phá giúp tổ chức nâng cao khả năng thích ứng và phản ứng nhanh trước biến động, nhưng cũng tiềm ẩn rủi ro “bẫy thất bại” do đặc tính bất định cao và thời gian hoàn vốn kéo dài – dẫn đến tình trạng dư thừa ý tưởng chưa được phát triển đầy đủ và thiếu vắng năng lực cốt lõi để thực thi (Chen, 2017; March, 1991; Simsek, 2009). Trước những thách thức đó, tư duy đánh đổi giữa hai mục tiêu đã dần được thay thế bằng quan điểm nghịch lý (Gibson và Birkinshaw, 2004), coi việc đồng thời theo đuổi khai thác và khám phá không là nguồn hình thành năng lực động và là điều kiện sống còn để tổ chức tồn tại bền vững trong dài hạn (O’Reilly và Tushman, 2008, 2013). Năng lực THT đặc biệt mang lại lợi ích trong các môi trường cạnh tranh và biến động, hoặc trong những doanh nghiệp - đặc biệt là doanh nghiệp lớn - sở hữu nguồn lực đủ mạnh để đầu tư song song vào cả hai định hướng (O’Reilly và Tushman, 2013).

Để thúc đẩy năng lực THT trong tổ chức, nhiều cơ chế đã được đề xuất để tìm kiếm sự cân bằng giữa khai thác và khám phá. Một trong số đó là “THT theo tuần tự” (sequential ambidexterity), trong đó tổ chức luân phiên chuyển đổi trọng tâm giữa hai hoạt động này theo từng giai đoạn, để thích ứng với những yêu cầu cấu trúc đối lập của hai hoạt động này (Duncan, 1976; O’Reilly và Tushman, 2013). Cách tiếp cận này đặc biệt phù hợp ở cấp độ dự án (Blank, 2013, trích trong Chen, 2017), trong các ngành ổn định, với các doanh nghiệp nhỏ thiếu nguồn lực để theo đuổi cả hai hoạt động cùng lúc (O’Reilly và Tushman, 2013), hoặc các doanh nghiệp vừa và nhỏ có định hướng công nghệ với vốn đầu tư có xu hướng hình chữ S (Simsek và cộng sự., 2009). Tuy nhiên, sự chuyển đổi trọng tâm liên tục có thể làm gián đoạn tính nhất quán trong tổ chức và ảnh hưởng tiêu cực đến sự ổn định hiệu suất (Chen, 2017).

Một cơ chế khác là “THT theo cấu trúc” (structural ambidexterity), theo đó tổ chức thiết lập các đơn vị độc lập, mỗi đơn vị chuyên trách một trong hai hoạt động - khai thác hoặc khám phá - và được thiết kế với cấu trúc, cơ chế khuyến khích, văn hóa và năng lực riêng biệt (Duncan, 1976; O’Reilly và Tushman, 2013). Mặc dù vận hành độc lập, các đơn vị này vẫn cùng hướng đến một tầm nhìn chiến lược chung và được điều phối bởi ban lãnh đạo cấp cao. Cách tiếp cận này đặc biệt phù hợp với các tổ chức quy mô lớn và có tính đa dạng cao (Lubatkin và cộng sự., 2006, trích trong Raisch và Birkinshaw, 2008). Tuy nhiên, cơ chế này cũng tiềm ẩn rủi ro tổ chức bị chia cắt thành những “ốc đảo” vận hành riêng rẽ (Birkinshaw và Gibson, 2004), và đặt ra áp lực đáng kể lên lãnh đạo cấp cao trong việc điều phối hiệu quả giữa các đơn vị và can thiệp kịp thời để đảm bảo sự gắn kết và nhất quán với mục tiêu tổng thể của tổ chức (Chen, 2017).

Ngược lại, “THT theo ngữ cảnh” (contextual ambidexterity) là một cách tiếp cận mang tính hành vi, trong đó việc theo đuổi đồng thời khai thác và khám phá được thực hiện ở cấp độ cá nhân thông qua việc xây dựng một bối cảnh tổ chức hỗ trợ (Gibson và Birkinshaw, 2004). Bối cảnh này được đặc trưng bởi hệ thống quản trị hiệu suất mạnh mẽ (với mục tiêu cao và kỷ luật) và các cơ chế hỗ trợ xã hội (dựa trên sự tin tưởng và hỗ trợ lẫn nhau), nhằm khuyến khích nhân viên chủ động đưa ra quyết định trong việc phân bổ thời gian và nguồn lực giữa các yêu cầu mâu thuẫn trong công việc hàng ngày (Ghoshal và Bartlett, 1994, trích trong Gibson và Birkinshaw, 2004). Cách tiếp cận này đặc biệt phù hợp với các doanh nghiệp nhỏ (Gibson và Birkinshaw, 2004), mô hình tổ chức theo nhóm và các hệ thống nhân sự thúc đẩy sáng tạo (Bierly và Daly, 2007, trích trong Simsek và cộng sự., 2009). Tuy nhiên, hạn chế của mô hình này là chưa làm rõ được cách thức tổ chức có thể đồng thời theo đuổi khai thác và khám phá mà mặc định rằng tri thức khám phá đã tồn tại và có thể sẵn sàng để được tiếp cận (Kauppila, 2010, trích trong O’Reilly và Tushman, 2013).

Các cách tiếp cận đối với năng lực THT đều có những ưu điểm và hạn chế riêng, và vì vậy nên được nhìn nhận như những yếu tố bổ trợ lẫn nhau (Birkinshaw và Gibson, 2004). Trên tinh thần đó, Chen (2017) đã đề xuất khái niệm “THT động” (dynamic ambidexterity), tích hợp linh hoạt ba hình thức THT - tuần tự, cấu trúc và ngữ cảnh - trên các cấp độ tổ chức khác nhau. Cụ thể, ở cấp độ doanh nghiệp, THT theo cấu trúc hỗ trợ điều phối nguồn lực và đa dạng hóa chiến lược; ở cấp độ đơn vị kinh doanh, THT theo ngữ cảnh trao quyền cho cá nhân đổi mới trong vận hành thực tế; và ở cấp độ dự án, THT theo tuần tự giúp các sáng kiến chuyển dịch một cách hiệu quả từ giai đoạn thử nghiệm sang triển khai thực tiễn.

Tổng kết lại, lý thuyết về THT đã làm rõ các yếu tố cấu thành (khai thác và khám phá), vai trò chiến lược của năng lực này, cùng các cơ chế thúc đẩy - bao gồm THT theo tuần tự, theo cấu trúc, theo ngữ cảnh và THT động - phù hợp với đặc thù và bối cảnh cụ thể của tổ chức. Phần tiếp theo sẽ phân tích bối cảnh Việt Nam nhằm nhận diện các điều kiện và yêu cầu cụ thể cho việc phát triển THT trong các tổ chức trong nước.

NĂNG LỰC THUẬN HAI TAY CỦA TỔ CHỨC TẠI VIỆT NAM

Sự phát triển kinh tế-xã hội vượt bậc trong nhiều thập kỷ qua, chủ yếu nhờ vào chiến lược công nghiệp hóa theo hướng xuất khẩu, đã biến Việt Nam thành một trong những thị trường mới nổi đầy tiềm năng, mở ra nhiều cơ hội nhưng đồng thời gia tăng rủi ro từ bên ngoài. Sự phụ thuộc sâu vào chuỗi giá trị toàn cầu và nguồn đầu tư trực tiếp nước ngoài, đặc biệt từ các nền kinh tế lớn, khiến doanh nghiệp chịu áp lực lớn từ căng thẳng địa-chính trị và biến động chính sách kinh tế tại Mỹ - thị trường xuất khẩu lớn nhất của Việt Nam (Khalidi, 2023; World Bank, 2020, 2025). Thêm vào đó, vị trí địa lý trải dài ven biển, khí hậu và địa hình đa dạng của Việt Nam gia tăng thách thức cho doanh nghiệp do các hiện tượng biến đổi khí hậu cực đoan, gây tổn hại kinh tế-xã hội nghiêm trọng, nhất là trong ngành nông nghiệp và năng lượng, đồng thời ảnh hưởng xấu đến sức khỏe và năng suất của người lao động, ví dụ như trong ngành dịch vụ (World Bank và Asian Development Bank, 2021). Song song với các thách thức toàn cầu, quá trình chuyển đổi chính trị - xã hội đang diễn ra tại Việt Nam có thể giảm bớt điểm nghẽn thể chế nhưng cũng có thể tạo ra những bất cập trong giai đoạn chuyển tiếp, như chậm trễ trong hoạt động của cơ quan nhà nước, từ đó ảnh hưởng đến sự vận hành của nền kinh tế (Nguyen, 2025).

Tuy nhiên, những cải cách chính trị và kinh tế - xã hội sâu rộng, đặc biệt là Nghị quyết số 68-NQ/TW về phát triển kinh tế tư nhân, đã thể hiện cam kết mạnh mẽ về mặt thể chế trong việc hỗ trợ doanh nghiệp phát triển. Nghị quyết số 57-NQ/TW về đột phá phát triển khoa học, công nghệ, đổi mới sáng tạo và chuyển đổi số quốc gia là bước đi quan trọng để Việt Nam đạt mục tiêu trở thành nền kinh tế phát triển, thu nhập cao vào năm 2050. Đáng chú ý, Việt Nam xếp thứ 44 trong Global Innovation Index (GII) 2024, duy trì vị thế là một trong ba quốc gia có thành tích đổi mới vượt trội lâu bền nhất dù còn là nước đang phát triển (World Intellectual Property Organization [WIPO], 2024). Tổng chi tiêu trong nước cho hoạt động nghiên cứu và phát triển (GERD) do doanh nghiệp tài trợ là 64,1% (WIPO, 2024), cho thấy nhận thức sâu sắc của doanh nghiệp về đổi mới sáng tạo thông qua vai trò chủ đạo của họ trong việc tài trợ cho R&D.

Nhìn chung, doanh nghiệp Việt Nam vừa đối mặt với thách thức gia tăng, vừa nắm giữ nhiều cơ hội phát triển. Môi trường thể chế ngày càng hỗ trợ cùng với sự đầu tư của doanh nghiệp vào đổi mới sáng tạo ngày càng cung cấp các nguồn lực đa dạng để doanh nghiệp cải thiện hiệu quả hoạt động và khám phá năng lực mới. Ngược lại, rủi ro đa tầng buộc doanh nghiệp không ngừng tìm kiếm cơ hội mới và tích lũy năng lực để vượt lên. Khả năng THT để vừa khai thác nguồn lực hiện tại, vừa phát triển sáng tạo từ đó trở thành yếu tố then chốt để duy trì và nâng cao hiệu quả của doanh nghiệp Việt Nam.

KHUYẾN NGHỊ CHO CÁC TỔ CHỨC TẠI VIỆT NAM

Chuyển đổi toàn diện thành tổ chức THT đòi hỏi sự cân bằng về khai thác và khám phá. Quan điểm phương Tây nhấn mạnh mâu thuẫn vốn có giữa hai hoạt động này do xung đột tiềm ẩn về việc đánh đổi nguồn lực (Rhee và Kim, 2019), điều thậm chí có thể rõ rệt hơn ở các nền kinh tế đang phát triển với nguồn lực khan hiếm và hạn chế thể chế (Ochie và cộng sự, 2022). Ngược lại, lăng kính Nho giáo cho rằng học tập liên tục giúp tổ chức làm chủ tri thức hiện tại để sáng tạo tri thức mới, từ đó tự nhiên hòa hợp khai thác và khám phá khi theo đuổi tầm nhìn chiến lược (Rhee và Kim, 2019). Do vậy, các tổ chức Việt Nam không nên chỉ lo ngại về đánh đổi nguồn lực mà cần xác lập tầm nhìn và sứ mệnh rõ ràng làm kim chỉ nam trong bối cảnh bất định.

Bên cạnh đó, việc phát triển nguồn lực nội tại cho các hoạt động THT dựa trên đặc điểm môi trường bên ngoài là cực kỳ quan trọng. Một mặt, môi trường thể chế càng ngày càng hỗ trợ đổi mới sáng tạo cho thấy doanh nghiệp cần nắm bắt các cơ hội này bằng việc nâng cao hạ tầng CNTT và nhân sự công nghệ để tăng cường năng lực CNTT, từ đó vừa củng cố quy trình hiện hữu, vừa xây dựng năng lực số để nâng cao hiệu quả doanh nghiệp (Trieu và cộng sự, 2023). Bên cạnh đó, hệ thống quản trị nhân sự (HRM) cần được nâng cao để nuôi dưỡng nguồn lực lao động THT nội tại. Trước hết, cấp quản lý cần được đào tạo với cả “hành vi mở” (khuyến khích đổi mới sáng tạo) và “hành vi khép” (hướng dẫn và giám sát việc thực thi sáng kiến), từ đó lan tỏa văn hóa khởi nghiệp và đổi mới trong tổ chức (Luu và cộng sự, 2019). Tuy nhiên, hành vi khép nên được ưu tiên trong môi trường ổn định và hành vi mở là then chốt trong môi trường năng động hơn (Luu và cộng sự, 2019). Tương tự, trong khi nhân viên cốt lõi có năng lực giá trị và độc đáo luôn cần được chú trọng, việc thiết kế cấu trúc HRM THT cho nhóm nhân viên khác cũng phụ thuộc vào môi trường bên ngoài. Nếu doanh nghiệp cần nâng cao hiệu quả ở một vài lĩnh vực và đổi mới toàn diện ở một vài lĩnh vực khác, doanh nghiệp nên nâng cao sự tuân thủ quy trình cho nhóm nhân viên phổ thông để ổn định vận hành và mở rộng hợp tác chiến lược để nâng cao khả năng thích ứng linh hoạt (Hansen và cộng sự, 2019). Nếu đổi mới gia tăng trong quá trình hoạt động là ưu tiên, doanh nghiệp nên tập trung nâng cao năng suất của nhóm nhân viên có kỹ năng phổ thông nhưng quan trọng (Hansen và cộng sự, 2019). Nhìn chung, tính năng động của môi trường đóng vai trò quan trọng trong việc xác định mức độ cần phát triển khả năng THT của tổ chức.

Cách thức phát triển năng lực THT cũng phụ thuộc vào đặc điểm tổ chức. Đối với các doanh nghiệp đa quốc gia từ các nền kinh tế mới nổi như Việt Nam (EMNEs), những thách thức lớn hơn mà họ gặp phải so với MNEs từ các nền kinh tế phát triển càng khiến năng lực THT trở nên quan trọng trong việc củng cố vị thế quốc tế của họ (Ochie và cộng sự, 2022). Mở rộng liên minh chiến lược, đổi mới mô hình kinh doanh và đầu tư công nghệ là chìa khóa để EMNEs tăng cường cả khai thác và khám phá trên trường toàn cầu (Ochie và cộng sự, 2022). Trong khi EMNEs phát triển năng lực quản trị của họ thông qua quá trình kinh doanh quốc tế, các doanh nghiệp nội địa chịu nhiều rủi ro hơn khi cố gắng tăng cường khả năng THT do hạn chế lớn hơn của họ về năng lực quản trị và nguồn lực (Wu và cộng sự, 2020). Do đó, doanh nghiệp nội địa cần song hành nâng cao năng lực quản lý và công nghệ để thực sự tận dụng được năng lực THT (Wu và cộng sự, 2020). Đối với các doanh nghiệp gia công xuất khẩu theo hợp đồng (dệt may, da giày, gỗ…), việc chỉ tập trung đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp lớn dễ đưa họ vào “bẫy khai thác” với giá trị gia tăng thấp (Sharma và cộng sự, 2018). Do đó, các doanh nghiệp này cần tái đầu tư nguồn lực từ khai thác cho hoạt động khám phá, ví dụ như cải tiến sản phẩm và mở rộng thị trường (Sharma và cộng sự, 2018). Đáng chú ý, để tận dụng triệt để năng lực THT, các doanh nghiệp này nên tăng cường năng lực tiếp thị để củng cố vị thế trên mạng lưới toàn cầu (Sharma và cộng sự, 2018). Do đó, để phát triển năng lực THT, các tổ chức nên tinh chỉnh chiến lược dựa trên cả môi trường bên ngoài và đặc điểm doanh nghiệp.

Tóm lại, tổ chức Việt Nam cần triển khai chiến lược đa tầng, đa chiều để phát triển năng lực THT. Thứ nhất, doanh nghiệp nên xác lập tầm nhìn, sứ mệnh rõ ràng làm định hướng. Thứ hai, doanh nghiệp nên nâng cao và phát huy nguồn lực nội bộ, đặc biệt thông qua năng lực CNTT và HRM. Thứ ba, doanh nghiệp cần phải tinh chỉnh chiến lược theo mức độ biến động môi trường và đặc điểm tổ chức nhằm tối ưu hóa cả khai thác và khám phá.

KẾT LUẬN

Trong bối cảnh toàn cầu ngày càng biến động và phức tạp, Việt Nam - một nền kinh tế mới nổi với định hướng xuất khẩu - vừa là thị trường đầy tiềm năng, vừa dễ bị tổn thương trước các cú sốc và bất định từ bên ngoài. Những điều kiện này đặt ra yêu cầu cấp thiết đối với các tổ chức tại Việt Nam trong việc phát triển năng lực THT: khả năng vừa khai thác hiệu quả các nguồn lực hiện có để nâng cao hiệu suất vận hành, vừa khám phá những cơ hội mới nhằm đổi mới và thích ứng, từ đó đảm bảo sự tồn tại và phát triển lâu dài. Nghiên cứu này đóng góp vào nền tảng nghiên cứu hiện có thông qua việc phân tích phản biện khái niệm năng lực THT của tổ chức trong bối cảnh Việt Nam. Để phát triển bền vững trong môi trường hiện tại, các doanh nghiệp Việt cần theo đuổi năng lực THT thông qua các chiến lược toàn diện, đa tầng và liên chức năng, bao gồm việc xây dựng tầm nhìn và sứ mệnh rõ ràng, tận dụng động lực từ chuyển đổi số, và phát triển hệ thống nhân sự hỗ trợ đồng thời cả khai thác và khám phá. Quan trọng hơn, các chiến lược này cần được điều chỉnh phù hợp với mức độ biến động của môi trường và đặc điểm tổ chức nhằm phát huy tối đa lợi ích của năng lực THT trong doanh nghiệp. Các nghiên cứu tiếp theo cũng có thể sử dụng phương pháp định lượng để khám phá sâu hơn các động lực và tác động của năng lực THT trong bối cảnh Việt Nam, cũng như kiểm chứng thực nghiệm các khuyến nghị được đề xuất trong bài viết này.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Birkinshaw, J., & Gibson, C. (2004). Building ambidexterity into an organization. MIT Sloan Management Review, 45(4), 47-.

2. Chen, Y. (2017). Dynamic ambidexterity: How innovators manage exploration and exploitation. Business Horizons, 60(3), 385–394. https://doi.org/10.1016/j.bushor.2017.01.001.

3. Duncan, R.B. (1976). The ambidextrous organization: Designing dual structures for innovation. The management of organization, 1(1), 167-188.

4. Gibson, C. B., & Birkinshaw, J. (2004). The Antecedents, Consequences, and Mediating Role of Organizational Ambidexterity. Academy of Management Journal, 47(2), 209–226. https://doi.org/10.5465/20159573.

5. Hansen, N. K., Güttel, W. H., & Swart, J. (2019). HRM in dynamic environments: Exploitative, exploratory, and ambidextrous HR architectures. International Journal of Human Resource Management, 30(4), 648–679. https://doi.org/10.1080/09585192.2016.1270985.

6. Khalidi, R. (2023, December 6). Viet Nam, Technology and the Middle-Income Trap. UNDP Vietnam. https://www.undp.org/vietnam/blog/viet-nam-technology-and-middle-income-trap#:~:text=Viet%20Nam%E2%80%99s%20expenditure%20on%20research,of%20Korea%2C%20Taiwan%20and%20China.

7. Luu, T. T., Dinh, K., & Qian, D. (2019). Ambidextrous leadership, entrepreneurial orientation and job crafting. European Business Review, 31(2), 260–282. https://doi.org/10.1108/EBR-06-2015-0061.